财讯：中国人寿2020年开放日在京举办

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12月8日，中国人寿保险股份有限公司(以下简称“中国人寿”)为投资者、拆迁师和媒体在北京举办了年度开放日活动。

中国人寿总裁苏恒轩、副总裁、总精算师兼董事会秘书利明光、副总裁阮琦、副总裁詹忠、投资管理中心负责人张聚酯出席开放日活动，与来自国内外的1170名投资者、拆迁师和媒体记者进行了深入交流。

在此次开放日中，中国人寿向社会展示了企业鼎新改革的进展与效果、一体多元销售的布局与进展、科技国家的寿命建设等。 据悉，中国人寿已成功开展了众多开放日活动，受到参与者的广泛认可和资本市场的特别关注，成为中国人寿加深投资者、拆迁师与媒体信息表达交流的重要渠道。

“重振国寿”战术安排下的鼎新改革

“去年年初，中国人寿新一届董事会和管理层结合领域的快速发展趋势和自身实际，提出了“重振国寿”的战术安排。 这几年，中国人寿在重振之路上奋斗进取，各行各业发生了明显变化，取得了令人瞩目的成效。 ”。 苏恒轩指出。

中国人寿业绩大幅上升，受今年疫情的影响，企业仍表现出良好的快速发展韧性，实现了持续增长。 截至2003年3季度末，企业总保费、新业务价值、第一年保费支付等指标稳步增长，居领域领先地位。 其中，实现总保费收入5435.5亿元，比去年同期增长16%。 新业务价值比去年同期增长23.7%，第一年保费为1060.5亿5千万元，比去年同期增长12.1%。 归属于母公司股东的净利润为470.8亿元，比去年同期增长136.9%。 营业收入大幅上升，达到6915.7亿元，比去年同期增长27.8%。 投资收益水平明显提高，实现投资收益1565.9亿元，比去年同期增长86.7%。 这些都与中国人寿大力推进改革、深化变革密不可分。

2019年2月22日世界开放日，中国人寿发表了“重振国寿”的战术构想，提出了未来一段时间中国人寿的使命愿景、快速发展目标、战术核、经营方针和快速发展动能。 在过去的一年多里，中国人寿把改革作为重振国寿的“关键一步”，统一了包括随后开始的一系列改革在内的事业，命名为“鼎新工程”。 “鼎新工程”紧密承接三大变革、双心双集、资负联动的战术核心，以组织结构和经营机制为中心展开。

鼎新工程以来，中国人寿不断完善组织结构、决策流程和职责分工，为企业资产负债管理理念的实践提供了有力的组织保证和机制保证。 企业在业务经营中充分运用资产负债管理理念，全面配置产品开发、业务计划、业务运营、投资管理等，负债、资产两个轮子的统一效果在大力推进资产负债管理的过程中不断提高。 经过多年的积淀，中国人寿在资本负管理方面取得了明显进步:通过比较有效地引出配置时点，运用各类投资工具，提高了保险资金的运用效率。 资产长期增长，能够应对周期波动，保障经营安全的资负联动比较有效地支持了产品创新。

多次以市场为导向，中国人寿深化改革经营机制，激发机构、人员快速发展活力。 在组织管理上，体现差异化。 实施组织分类分级管理，根据组织的分类、等级匹配差异化的快速发展政策。 在资源配置上，强调精确化。 资源配置倾斜基层、倾斜一线； 推进资源的精确投入。 在人才的激励下，接近市场化。 初步建立实行市场化的薪酬绩效管理体系，大大提高前台员工薪酬绩效与绩效的关联比例，并建立可供录用的干部选拔机制。 改革以来，原由省、市级机构支配的资源进一步流向一线生产单元，机构的生产能力得到了比较有效的激励。 薪酬激励效果逐步显现。干部可以逐步树立观念，企业上下活力明显提高。

中国生命体鼎新改革总体计划1年打基础，2年打框架，3年见效。

2019年，中国人寿基本实现了组织结构调整。

年，全面启动转型项目，推进经营机制落地。

2021年，将在前期事业的基础上继续优化全面改革。

“一体多元”销售布局

中国生命体新一轮改革后的销售板块可以构建和推进“一体多元”。 “一体”是一条危险的路线，聚焦个人客户市场，形成系统化的作战集群。 “多元”面向机构客群，覆盖银保、团险、健康保险等专业渠道，积极探索渠道内部专业分工进一步细分的互联网业务等新渠道。 销售板块一体多元布局是新一轮改革的重要文案，肩负着提高价值创造能力的重要使命。

“在鼎新改革的各项事业中，销售板块率先启动。 中国人寿明确渠道定位，从组织结构、人员配置、资源配置、政策机制等方面推进“一体多元”销售布局，建立了销售管理新阵型。 ”。 詹忠指出。

以顾客为中心，根据个人顾客和机构法人顾客，将销售渠道分为两大板块，明确各销售渠道的定位，实施一体化的多元布局。 改革以个人客户群为主体，展示一个危险板块的营销、两个团队的聚焦价值创造，构建核心竞争力，做大做强的多板块各渠道定位。 共同保险渠道稳定市场地位，着力建设利润中心银保渠道多次规模与价值并重，积极探索新的快速发展模式健康保险渠道立足于保本微利的战术型业务，明确社会责任，并积极探索布局新渠道， 在网络业务创新、健康保险专业服务推广、为用户提供越来越多的金融服务等行业开展积极尝试。

以价值创造和服务客户为核心，通过风险渠道实施组织变革，提高专业管理能力，加大风险。 一是实施“销售团队融合”，整合渠道力量。 根据改革部署，去年12月，中国人寿融合银保、电销等渠道服务个人客户自营团队和保险收藏展，整合渠道管理力度，统一制度，统一考核，统一标准，统一运营。 融合的销售团队，定位更清晰，快速发展的动能更强，专业化经营能力提高，融合后保持了良好的快速发展态势，进一步壮大了整个危险团队的实力。 二是重构组织架构，加强专业管理。 企业对风险组织框架进行了重大调整，建立了专业化管理的新阵型。 三是优化资源配置，实施动态管理。 中国人寿根据各级机构的价值创造能力，实行机构分类分级管理。 根据市场化、差异化对资源进行粗略分类配置，进行年度动态调节，实现企业资源向要点市场、要点机构的配置，解放机构快速发展动能，提高投入产出效率。 四是加强风险管理者的配置，向前台倾斜积分。 企业通过科技赋能聚合运营，在不断提高服务质量和优化中后台运营效率的基础上，释放人力资源，加强风险管理力度配置。 截至目前，企业危险板块管理者比改革前增加了24%，风险管理者在企业员工中的比例比改革前上升了5.5个百分点。 其中县级企业的风险管理者比比较改革前增加了7.2个百分点。

以基层为中心，推进管理升级，提高作战效能。 首先，系统化开展网点配置，推进专业化经营，加强基层组织。 优化区域布局，营业网点近3万个，全面覆盖要点城市、各市县和要点乡镇，积极拓展各阶层、各地区市场。 首次推出更全面的营业部管理办法，规范基层组织设置，推进专业化、精细化管理的新模式。 并根据营业部的规模和质量实施分类分级管理，差异化配置资源，实行市场化激励，鼓励营业部做大做强做优。 全面建设“外勤主导、专业经营、活力效率”的一线生产单元。 其次是优化培训，整合综合金融，大力支持一线。 层次性培训体系各方面优化，形成了具有中国生命特色的新人、主管、成绩优秀、导师四位一体的培养体系，提高了各阶层销售员的技能。 然后，企业统一布局，整合综合金融，丰富基础一线经营模式，提出顾客各方面的金融诉求，促进销售团队与顾客的交流。 代理财产保险、养老保险，推荐国寿广发联名卡，宣传国寿嘉园养老社区企业品牌，促进寿险主业快速发展。 第三，积极应用科技手段立体化销售。 改革后的危险新阵型，目的是加强总部统一销售组织，加大服务支撑力度，更加重视科技运用，为基层一线提供更加丰富、更加强大的展示业装备。

在风险管理的新阵型下，聚焦价值，城乡并举，积极推进风险经营升级，提高价值创造能力。 一是优化政策机制，聚焦价值导向。 在面向分公司的经营评价、费用投入、分类等级和薪酬分配等重要机制中，以创造价值和利润为核心指标，建立强大的快速发展动力系统。 二是全面优化产品战略，推进价值可持续增长。 产品设计以顾客为中心，合理平衡了顾客、企业、销售人员的利益。 在产品的投入和销售战略中，长期的资金计划、保障+客户的“2+1”产品战略，根据销售的不同场景投入产品，以满足不同层次的客户保障诉求为核心，为用户提供自由选择的产品组合，处理保险诉求 三是城乡并举，加强特点、要点的突破。 要点制定城市振兴规划纲领性文件，在干部、考核、投入方面采取专项措施，增加快速发展动能。 在主城区队伍布局上，以加快青年展示队伍快速发展为主，构建服务新生代客群的年轻化、高素质销售队伍。 并把县域快速发展提升到企业战术水平，实施“双百强”工程，依托营销队伍推进“领秀计划”，推进重乡重镇布局，强化企业在县域市场影响较大、发展迅速的特点。

多年来，一个保险板块在一体多元的新阵型下，加速融合、转型，在众多复杂多变的外部环境下，经受了重重考验，如企业半年来公布的，企业各项经营指标总体优异，一个保险板块。 詹忠说:“风险渠道业务结构进一步优化，价值创造能力进一步提高，新的业务价值引领行业。 销售队伍快速发展的基础将进一步夯实。 大中城市的快速发展能力也在增强。 改革基本取得了预期的成果。 ”

全面统一，创造良好的多渠道。 多板块一直是中国人寿命自古以来的特点。 新的改革进一步确定了多板块的定位，各渠道锚定主攻方向，多次精益求精，为全面转型打下基础。 在新的快速发展形势下，以顾客诉求为中心，明确渠道定位，强化快速发展特征，稳步推进多板块经营模式变革，也是中国人寿鼎新改革的重要部分。

企业需要优化业务流程，改善业务结构，提高资源的招聘效率，不断进行创新探索以实现目标。 这是因为中国人寿提出了“质量提升插件”、“创新变革”。 在新的经营模式下，联合保险聚焦创费创造利润，提高经营利润银保深耕网店经营，提高价值贡献； 健康保险要走“展、管、服”一体化经营模式，为用户的全生命周期提供各方面、多层次的健康服务。 经过

年的探索，多版块取得了一定的效果。 联合保险渠道市场份额稳固，经营效益显著提高。 银保渠道主导市场份额，业务结构明显优化。 健康保险渠道项目丰富，人群广泛稳定，社会责任明显，科技含量不断提高，产品创新取得突破。 网络业务量同比显着提高。 基金的商业交易量超出预期。

众智、敏捷、反复的国寿科技

“国寿科技立足于众智、敏捷、反复，帮助企业战术迅速落地。 ”。 在介绍科技板块时，阮琦指出。

以客户为中心的科技产品责任制是国寿科技运营机制的核心副本，中国人寿将全面实施研发运营一体化( devops )，实现科技与业务的高度融合。

建立平台化业务能力是国寿科技最关键的一点，中国人寿通过数字化平台完成生态化资源集聚，个性化客户连接，实现企业商业价值。

中国人寿通过网络自动访问、智能化感知和数字化表现，使全国3万个工作岗位成为企业重要的离线流量入口，用户体验中心、联谊中心、营销人员成长中心和创业中心、、

“以在线数字岗位为支点，构建在线数字化平台( eac )，充分继承企业现有特征，在线上紧密融合，推进企业数字化转型。 eac平台可以有效连接公司、销售团队、客户，聚合生态资源，启用生产单元，为用户提供方便、高效、精准的金融保险服务。 ”。 阮琦介绍。

实施开放式架构，中国人寿京沪两地三中心以多活方式组成私有云，无缝对接公共云资源，建设安全、绿色、弹性的混合云，大幅提高数据安全性和计算能力。 使用分层技术架构，统一数据接口标准，实现多种技术的混合集成，以模块化的方式灵活提供各种业务能力和人工智能、实时计算等通用技术能力。

将云计算与边缘计算技术融合，以“大后台+小前端”模式构建国寿物联网，全面连接整合前后的计算资源，实现数字化平台 使各方面的多渠道接触顾客，新闻服务在身边，随时可用，随处可见。 并且，中国人寿将有效管理比较大量的长周期数据，整合投入覆盖企业整体经营价值链的6种1700多种服务，各阶层企业灵活组合，满足多元化业务快速发展的诉求。

长期的历史数据堆积和网络连接效应，使企业聚集了大量的数据资源，为智能化打下坚实的基础。 人工智能技术全面融入企业经营管理的各个环节，有力地促进业务快速发展，提高运营效率，防范经营风险。 ai智能销售培训超过1000万人，核保智能考核率为92.6%，ai实时业绩广播覆盖2.6万营销岗位和各营销人员。 实施营销人员风险智能管理，重疾险诈骗风险识别精度和短期健康风险风控模型准确率明显提高，可疑交易合理怀疑识别率92%。 自动化引进率达到75.52%，自动化测试覆盖率达到78.3%。

遍布职场的高速互联网接入，为中国生命体各方面的可视化管理创造了条件，运用云视频、大数据、多屏幕交互技术，打造了2.6万个作战单元、3600个指挥中心，扁平高效。 在销售活动方面，各级机构的数据综合实时分析，活动数据直观动态表现。 在客户服务方面，客户通过寿险app的一键式视频连通盘面人员，远程享受临柜服务的办公室管理中，内外跨域视频会议随时分组，支持2万人/次的并发访问和100万人的在线直播。 采用

虚拟化技术，实现从后台解决方案到前端交付的全面虚拟化。 在后台，中国人寿构建软件定义了多活数据中心，实现了计算资源的自动配置，明显降低了功耗，提高了响应时效，灵活伸缩的计算资源利用率大幅提高。 在前端，中国人寿虚拟云桌面为企业14万客户提供安全、可靠、即时可用、移动便捷的远程办公服务，较有效地保障业务连续性，从容应对突发事件。 在e职场、空的签名等服务是销售者和顾客之间的桥梁空。

中国人寿还以网络为最重要的技术基础，利用网络连接、开放的特点，构建覆盖内部、外部、上下游合作伙伴的公司社会交流生态链系统，用社会交流化方法牵引、促进、匹配，与团队

投资方从重视品种到加强配置调整

的新项目在投资条线上进行了组织结构和等级业绩报酬体系的改革，以市场化为方向，完善了投资管理体系。 要求作为领导，以推动政策优化的账户为维度进行批量管理。 通过

改革，中国人寿重建了符合投资价值链的组织结构体系，建立了适应投资条线优势的薪酬激励机制，投资管理逐步向市场化运营转变。 资产配置起着委托人逐个领导分散外包的作用，根据负债特点统一管理的绩效导向也注重当期预算和定性判断，因此要兼顾预算，瞄准同业，着眼长远配置逐步转换。

从投资业绩可以看出，改革效果已初步显现。 改革以来，中国生命市场化受托资产规模达到40%，资产端长期增长达到1.1年。

智能化运营促进服务不断升级

中国生命科学规划了“和运营”模式，从过去的集中管理走向智能聚合运营，推动性能提升，实现了本插件的实现。 在智能化建设中加强各种工作的自动化和在线化服务进一步提高运营性能 年第三季度，企业个人顾客无纸化保险率达到99.85%。 在集约化建设方面，推进共享服务中心的建设，建立总分一体化、集中管理、工作共享的生产体系。 持续推进运营绩效的提高，优化业务流程，优化人力资源配置，提高人均生产效率，降低本插件程序。 改革后，中国人寿核保、保全等自动考核率大幅提高，企业运营的条纹人力减少6.1%。 今年新型冠状病毒大爆发来袭，运营一线经受住了压力的考验，保障了企业的安全运营和业务的持续增长。

以顾客为中心，中国人寿不断升级服务理念，努力为用户提供简洁、优质、温馨的服务。

致力于构建简捷服务。 推广“空中顾客服务、移动盘面”等工具，加快服务在线化和智能化，提高服务效率。 通过“理赔直接支付”、“重病一日赔付”等服务模式，帮助客户快速度过难关。 年第三季度，企业安全自动审稿通过率达到99.06%，申请理赔期比去年同期提高9.07%。

致力于提高服务质量。 积极推进国寿生态服务体系制度建设，建立观景线上8条服务通道，为用户提供健康管理、高端医生、生活服务等丰富的个性化增值服务。

致力于提高服务温度。 建立顾客体验管理机制，多触点收集顾客评价，以顾客满意度衡量服务水平。 面向顾客诉求，建设“维护管家”等销售者代理服务工具，提供专业、自主的服务，让顾客感受到国家寿命的温暖。 改革以来，顾客获得的在线化、智能服务种类大幅增加，服务质量、服务效率明显提高。

风险综合评价a类

连续10个季度维护中国人寿升级风险管理体系和防控手段，实现从分布式管理到集散的结合。 加强专门机构的集中管理。 在传统风控模式的基础上，推进风控共享服务中心建设，建立实现“集中管理、专家管理”的广泛风险防线。 建设总、市、县各部门和各岗位管理队伍，加强风险管理重点下沉、一线管理，推进风控互联网覆盖全国岗位的风险管理智能化建设，建设系列智能风控系统，积极识别和实时监控风险管理

年以来，中国人寿风险综合评估连续10个季度保持a级水平，经监管机构同意的今年三季度，企业综合偿付能力充足率为264.5%，维持在较高水平。 年，参与被人民银行选定为保险领域唯一代表的反洗钱相互判断应对工作，并得到监管机构和国际专家的同意。

布局十四五、创新继续领先

“新的五年是充满机遇和挑战的五年，我们深刻把握了“优质快速发展”的时代主题，由“鼎新工程”改革创造。 苏恒轩表示，中国人寿将牢记使命愿景，保护人民美好生活，为建设国际一流寿险企业不懈奋斗！

面对迅速的环境变化和艰巨的挑战，苏恒轩指出，中国生命体将反复保持战术上的固定力量，稳步推进三大变革、双心双集、资负联动战术的落地生根。 继续深化改革，继续巩固和深化“鼎新工程”改革成果，夯实市场化改革方向，加快各行业机制建设，充分释放改革红利。 积极拥抱时代，积极融入经济社会快速发展大局，积极服务大健康、大养老等战术落地，在经济社会快速发展转型中培育先机，开创新局，引领领域快速发展。

中国人寿表示，当前和今后时期，企业将继续优化组织结构，完善经营机制，以新的起点继续深化改革。

提高快速发展质量。 进一步推进业务模式的优化升级，改善业务结构和质量。 推进销售队伍的质量提高。 提高资产配置能力。 提高

资源的采用效率。 建设企业特色的全面预算管理体系，实现资源的正确配置。 加强渠道经营的价格核算。 进一步提高运营性能，减少这个插件。

加强创新的预紧力。 推进商业模式创新，培育新的商业增长点。 加强科技创新能源，持续深化科技与寿险价值链融合。