财讯：革新机制稳抓落实 昌邑农商银行“五项突破”搭建人才梯队

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2019年“三项机制”改革以来，昌邑农商银行创新人才队伍建设培养机制，加强从业措施，抓人才挖掘、人才储备，抓人才培养、人才提升，建立较为完整的人才选拔培养机制，各项业务持续健康快速发展。 昌邑农商银行现有在岗职工547人，其中中层管理者91人，平均年龄37岁，大学以上学历81人，占89%； 其中大学生员工214人，其中38人通过公开竞争进入中层管理队伍，占大学生员工总数的18%，占管理者总数的42%。 前后48人进入后备干部人才库，为推动管理队伍快速发展、管理思想转变奠定了基础。

对比原有的人才培养和干部录用机制不完善，影响全员工作热情发挥和业务稳健高速发展的问题，去年以来，昌邑农商银行在制度建设、培养提升、选拔录用、考核激励、梯队建设等多方面寻求突破，切实加强人才建设，进行比较

突破1 :建立章立制。 人才建设体制创新首先是制度方法的创新，为了促进人才事业的规范化，首先从规章制度着手。 原来的人才方法只是停留在表面上，人才培养提拔的条件和激励措施还没有确定。 一是制定《关于进一步加强干部管理的若干意见》，细化确定干部选拔任用、人员激励谈话、岗位调动、降级(降级录用)、引咎辞职、辞职、免职(垫底淘汰)以及经济处罚、再竞争上岗等程序； 二是颁发《昌邑农商银行后备人才池建设实施方案》，确定行长助理、支行长、副行长、运营主管到支行长助理，各岗位建立人数梯队后备人才池，入库、选拔录用、后续管理培养等条件和措施，

突破2 :晋升为选拔。 昌邑农商银行大力改革人才选拔任用机制，推进“以人为本、用人为核心、以培养人为动力、以留人为目的”的人力资源运行机制，为广大员工特别是青年员工畅通晋升通道。

一是人才晋升通道。 建立衣柜员→客户经理→支行行长助理→副行长、运营主管→支行行长晋升模式，使员工掌握会计、信用等多方面的专业信息，具备多种岗位经验。 并且提高了基层员工特别是顾客经理的岗位收入，给员工带来了个人发展和经济收入的希望。 自去年以来，有38名年轻员工加入了客户经理团队，占客户经理总数的45%。 7位客户经理被提拔为副行长，2位副行长被提拔为分行长，4位运营主管被提拔为分行长或部室经理。

二是使用客观公正的选人。 多次公开、公平、公正的用人指导，在人事任免、干部竞争等方面，绝对“阳光操作”，杜绝“暗箱操作”，将竞争过程置于全行干部职工的监督之下。 “三项机制”改革以来，实行了各岗位双向选择，28名优秀大学生职工遴选到入行总部或城镇分行工作人员。 用公开竞争的方法选拔人才，不仅有效地处理了人才短缺的问题，增强了现有管理者的危机感，而且以此为标杆，让全体员工向在竞争中成功担任管理职务的员工学习，进一步激发了全体员工的进取意识。

突破3 :培养提升。 昌邑农商银行在近两年的实践中，把人才培养作为头等大事来抓，着力构建员工培训和交流平台，重视新员工的培养，建立了覆盖全员、分类政策的人才培养提升机制。

一是建立员工学习训练平台。 为了提高全员的理论水平和综合素质，鼓励员工参加银领域的工作资格、专业技术资格等各类考试，对通过考试的员工进行奖励，专门制定学习教育管理方法。 引进5次聘请专业培训机构对客户经理、支行长和副行长等进行服务、财会、信贷、营销、管理等知识培训的外部培训，组织2次共30人到发达地区、高校考察交流，分享经验，学习先进经验 组织100名顾客经理前往中国海洋大学接受市场营销妙招培训，真正体现了“培训是最大福利”的理念。 定期组织商务技术竞赛，开展全面提高员工服务和商务技能的创新场面演习考核，运营主管和内勤人员参加大厅营销场面演习，支行长和外勤人员参加贷款客户场面演习，实际应用培训理论知识，学习效果良好 以上举措的实施，大大提高了全员的学习能力，广大员工自发学习、自觉学习已成为风尚。

二是建立员工交流展示平台。 培养人才，必须发现人才，锻炼人才。 扎扎实实地开展一系列活动，让员工增进信息表达交流，展示自己的才能，人人都有“出彩”的机会。 全员组成“创意小组”，每位员工对日常经营的各个方面发表意见，自由交谈的全员开展拓展训练，举办各类文艺和体育活动，组成员工“红马甲”推广队伍，开展内部讲师选拔，广泛开展员工培训。 在5月举行的内部讲师选拔中，37名员工进入了内部讲师队伍，为内部线条培训优化了内部讲师资源。

三是重视新员工的培养。 对比新员工工作不熟练的情况，制定《昌邑农商银行新员工培养计划》，健全培养机制、考核机制和激励机制，对新员工采取集中培训、岗位学习、顶岗实习等形式，创新培训文案和培训技能。 增强新员工聚集力，丰富他们的精神生活，今年新员工20人，在入职培训课之余，各新员工既当导演又当演员，自己组织了丰富的文艺晚会，有小品、朗诵、礼仪展示等，增强了团队的聚集力和向心力。

突破4 :鼓励评价。 建立科学的人才评价机制，准确客观地评价和识别人才，“不看资历看表现”、“不看实际工作”。 并不断完善人才测评激励机制，肯定人才知识、能力、绩效贡献。

一是推进“三三一”管理模式，完全发挥作用的用人机制。 完善的管理考核机制，前三名吃中间三名，中间三名吃最后三名，未能完成任务，实行自始至终淘汰，及时填补空位。 业绩最后淘汰了3名中层管理者，降级录用了2名中层管理者，淘汰了4名顾客管理者。 从而健全了人才竞争激励和约束机制，形成了优胜劣汰、可上下的用人机制，充分调动了各岗位人员的员工积极性和主观能动性，促进了全行各项业务的持续快速发展。

二是大幅度提高一线岗位的含金量。 充分利用薪酬封顶管理，根据当期薪酬费用“向一线员工倾斜，创造价值的业务营销推广专业人员”大致明确薪酬考核方向，提高一线岗位含量，增进全员对一线岗位的认识，打造高质量的人力资源力量 客户经理绩效薪酬系数比往年提高0.15，运营总监薪酬系数比往年提高0.2，全行附加薪酬总额的90%以上与员工年绩效绩效相关，真正给业绩突出者带来了经济效益。

三、开展职务评价，加强贡献度考核。 开展职称评审，督促管理人员从“管理”转为“干事”，每月召开职称评审会议，对社团经理、副行长、运营主管等的职称情况进行民主评议、考核评分，将得分情况纳入所在社团、分行的职称评审，并结合本期绩效薪酬， 然后制定社团教室管理者的贡献度考核方法，社团教室管理者的报酬直接与分店、分配的指标完成情况挂钩。

突破5 :梯子的建设。 昌邑农商银行选拔录用人才，注重人才培养的连续性，通过公推直选、建立后备人才池等方法，选拔、培养、培训年轻优秀员工，积极管理经验，形成人才梯队。 创新提出干部晋升阶梯率、人才利用率指标，作为人力资源部的要点评价指标。 设立了分行经理、分行副行长、运营主管、支行行长助理备用人才库，共有48人纳入管理，各生产线的内部讲师和专业人才库共计58人。 在后备人才的培养过程中，确定后备人才的培养方向，以管理者后备人才为例，将后备人员分为管理特长型和技术特长型，比较其优势制定不同的培养方案，定期组织理论学习，加快后备人才的成长。

昌邑农商银行人力资源部王雪慧