财讯：发挥考核引诱作用 完整综合交流平台—昌邑农商银行不断完整绩效管理信息表达反馈机制

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近年来，昌邑农商银行按照省市联社绩效管理体系建设的总体要求，加强统一规划，从“计划立项、考核执行、结果运用、反馈提升”的流程化建设入手，加强绩效管理信息表达交流，加强绩效考核、薪酬管理、人力资源优化配置和员工零距离信息 根据绩效管理“流程管理”的员工要求，昌邑农商银行于10月在全辖区展开了绩效考核主题调查，了解基层分行和员工的“想什么、做什么、着急什么、想要什么”，进一步完善了反馈提升机制。

一、精心组织，搭建零距离信息表达平台

管理来自实践，经验来自实战。 调查中，昌邑农商行采取灵活多样的方法，搭建平台，设立讲台，积极推进高管、职能部室和基层员工之间的面、面、心交流。 此次调查参与者达到150多人，实现了对辖区内各类网点、评价岗位、年龄段的全面展望。

高管亲自参与，倾听一线呼声。 为了了解基层员工的想法、想法、行为，该行首要领导和分管领导不仅参与设计调研方案，还积极参与基层特别是偏远地区的调研，与员工面对面交流，消除疑虑，寻求民生和管理，一方面是信息表达反馈。 另一方面，让员工参与管理，集思广益，使管理措施更现实、更接地气。

职能社团全力配合，传授实务真经。 绩效考核体系制定之初，各部室经理走上讲台，向基层员工说明考核指标的设定思路、考核目的、计量标准，实现功能管理的直接信息表达，不出现信息表达的误差。 在调研过程中，社团经理与员工面对面座谈，以员工自身或身边同事的绩效数据为例，深入解析本条线考核指导，观察一些事项，观察个人绩效提高方法等文案，积极听取基础意见建议，优化下一年度绩效考核

二、筛选筛选，探究原因和措施。

发现问题的目的是为了分解问题和处理问题。 绩效考核是各类业务管理中的总核心、总线索，是连接经营管理各员工的纽带，为确保调研实效，推动业务快速发展，帮助提高经营管理，本文对本次调研中发现的81个问题和建议进行了分类、分项目分析

业绩考核方面。 绩效考核的问题和建议集中反映在考核方法的做法、指标的衡量、专业考核、任务的分配等方面。 通过分析问题，该行将进一步优化绩效考核措施:将本行所有考核项目纳入整体考核框架，加强系统化、统一化和比较有效性管理考核规则的制定将在考虑普遍规律的同时，适度考虑特殊因素，“一刀切” 重视对个性化问题实行点对点信息表达、面对面处理的流程管理，除了制定、设置和实施考核指标外，还结合基础实际和具体指标，帮助被考核者寻找处理问题的思路，找到提高业绩的方法。

财务管理方面。 业务管理方面的问题和建议突出在业绩评价相关的贷款责任认定、责任追究、客户经理管理等方面。 鉴于上述问题，我行要求各业务条线在制定考核办法时，将信贷业务的前台营销、中台考核和后台管理纳入全面的业务管理体系，确保考核办法之间的互联互通、相互促进。

人力资源优化配置的侧面。 在人力资源优化配置中，员工最关心的是休息休假、职场交流、人员配置、职场责任等。 该行仔细研究，不断完善员工措施，提高员工满意度:以加强系统化培训机制建设，提高员工素质为立足点。 统筹实施城乡之间、不同岗位之间的交流轮换，关注以维护职工工作新鲜感为突破口的青年职工职业规划与成长，以做大做强快速发展为主要线索。

基地建设和民生方面。 在据点建设和民生方面，从员工到员工的员工和生活条件的改善、集体活动的增加等方面的呼声很高。 根据调查情况，我们加快了“五小”工程的建设，加强了后续维护和保养，保证了各设施的持续采用。 通过定期组织内部和外部机构的交流、联谊会，增加丰富员工社会交流和生活的比赛、开展等集体活动，为员工提供自我表达的平台、出彩的机会等。

三、认真工作，提高三种能力。

提高切实处理问题的能力。 基层问题不是小事。 该行将调查中发现的问题和征集的意见建议逐项分解并落实到责任社团、负责人手中，并建立问题处理备忘录。 对基层分行遇到的问题，要求部室间协调，积极了解情况，及时进行解释和反馈，互不负责。 一时处理不了的，要尽快研究处理措施，确定处理期限，确保各问题都有回音，并得到执行。 现在回答和说明的共计37个。 决定意见，最近处理的问题共计19件，纳入下一个事业措施的意见和建议共计25件。

切实提高为基础服务的能力。 调查表明，许多问题的根源是信息表达不充分。 对比这个问题，本行全面梳理部室职责分工，用绩效员工懂纸的方法在基层公示。 加强部室考核，增强部室为基层服务提供的责任意识和业务素质。各部室对基层下达业务指标时，对于重视基层业务能力、工作方法等方面指导和培训的新制度方法，要完全利用微信群、直播等媒体进行传达，由分行长会、运营主管会、 积极实践客户经理培训会上面对面解读的一线业务法，走向基层，走到员工身边，及时解决疑问答案，让各项事业落到实处。

切实提高做出适当决定的能力。 随着社会大环境、业务的迅速发展和员工思想意识形态的一些变化，员工方法的做法必须及时动态调整。 例如，绩效考核指标的设定和任务指标的分配，必须参照历史经验，充分考虑各经营单位的地域环境、业务规模、历史条件、客户群体等客观因素，该行严格遵循市联社提出的“三项分解机制”的要求。 利用绩效管理和经营分解系统提供的丰富数据新闻，加强数据的收集、挖掘和分解，快速发展变化规律，加强员工的科学性，全面保证绩效考核指导的准确性和实施的比较有效性。