“评论：电商还是要靠家电支撑”

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期间，苏宁到京东家门口举行开放平台大会。 那时，我想笑。 这又被京东带到沟里了。 家电是电器商品类之王，无伦在客单价、销售额、客户认同度等方面都位居榜首，家电品牌基本上都是大品牌，这些品牌也成为京东企业品牌的背书。

期间，苏宁到京东家门口举行开放平台大会。 那时，我想笑。 这又被京东带到沟里了。 购买那个流量很容易建立pop平台。 那真是喝多了。 苏宁召开平台大会后，京东继续召开家电大会，公布了未来三年的战术规划和《京东家电供应商合作白皮书》、《京东家电价格与特色服务白皮书》的玫瑰文件。 最后的结论是，三年间家电销售了1100亿。

为什么是1100亿，因为苏宁的年销售额，电器部分千亿左右。 京东网上销售的电器超过1000亿后，基本上超过了苏宁的主业收入，京东渠道话语权超过了苏宁，如果实现结算周期的提升，对于依靠商品周转资金的国美苏宁模式来说，很容易像以前一样通过渠道力压东京。 电力企业品牌可以很容易地评价其站在哪个团队。

为什么又回到电器上了？ 这实际上是电商真正企业品牌的基础，也是京东成功的两大重要战术之一，一个是电器，一个是物流。 听过我的企业品牌课的人都知道，我说的企业品牌的两大功能，叫做区分，叫做溢价，电器是电商的企业品牌中心。 京东的企业品牌所区别的要素只有两个。 一个是正品，一个是物流快。 正品这个概念，可以说首先是大家的电气和数字产品(化妆品也算吧)。 这类产品的优点是价格单价高，顾客对质量、安全和服务的要求比价格更敏感。 例如，无论小网站单反多么便宜，你都可能不太敢下单。 京东就算比别家贵10%，你也可能买得放心。 加49元来限时达，也许能早点获得安心。

我以前说过，京东和当时的区别是，京东的顾客是卖家电积累的，信誉度和费用更强，可以买电视，甚至可以买小家电。 当时的顾客卖书积累了下来，你让我花100元买书。 我不怕。 你让我花10000元买电脑。 我还是得考虑一下。 凡客的道理也一样，低客单价电商的粘度和信誉度，远远高于客单价。 所以，家电是王道，pop只是为了增加类别，增加流量价值，丰富购物。 遗憾的是，苏宁被认为是趋势和战术，后面也跟着走，反而退路为主力家电。

我在去年4月分解京东战术的文案《大师京东》中提到，京东的对手不是当时的凡人之流，而是国美苏宁这样的巨头。 这两类企业，一是从互联网制造家电，然后开始渗透到线上，越来越重，布局物流，然后建设实体服务点。 一是线上线下，渗透三四线城市的家电销售渠道，整合到线上进行销售和服务。 剩下的事件是看谁变快了。 是京东先建线下，还是苏宁国美迅速整合线下后建线。 目前，京东还快一步，在苏宁线上同样的价格，显然进展缓慢，还可能跑去做pop，更难推广。 京东目前在全国开设了34个运营中心，覆盖全国521个城市(县级市以上)，共有1066个区县的家电物流配送互联网，到明年京东家电在全国开设了60个运营中心，全国1100个城市(县级市以上)，约1600个区县。 这个规模在线上也超过了苏宁。 而且，这只是配送网络，不是店铺，运营价格很低。

家电是电器商品类之王，无伦在客单价、销售额、客户认同度等方面都位居榜首，家电品牌基本上都是大品牌，这些品牌也成为京东企业品牌的背书。 所以，京东的基础是家电、京东的敌人，是家电巨头，但很遗憾，家电巨头没有看到这一点。 线上降低价格而不是尽快完成店面的物流服务点转换，这种玩法有可能不降低价格，降低利润，最终拱手打造家电市场。 至于其他神马母子pop之类的，那是建立在巨大流量之上的繁荣，没有比较有效的引流方法，做这些都是死路一条。