“彩电大王“裂变”生长记”

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从1972年试制出第一台黑白电视机开始，长虹就是国内家喻户晓的彩色电视机企业品牌。 20世纪80年代，彩虹长彩色电视成为许多家庭的标配。

但是，随着家电市场的竞争白热化，这位曾经的彩电王曾经淡出了中青的视线。 和许多老国企一样，长虹面临着产品结构失衡、机制老化、公司负担沉重、改革困难等问题。

幸运的是，新一代网络新闻技术可以使徘徊的长虹喘息、核裂变。 如今，这个度过61岁生日的老国企，以智能制造、物联网、大数据、5g等行业为中心，培育了众多领域的“隐形冠军”，在自己独特的模式和特有的路径中探索并树立了自己独特的“长虹创新生态圈”，

□记者杨烨萧永航黄可欣绵阳报道

培养了“看不见的冠军”

在四川省绵阳市长虹商务中心大厅，首先进入视野的，不是想象中的电视、冰箱、空调，而是无人零售体验厅:智能鲜榨橙汁机、智能现磨咖啡机、一个人的K歌吧。 点击咖啡机画面，查看咖啡种类、是否加糖加牛奶、是否喝冷饮或热饮……在操作画面上简单下单后，用手机完成支付。 不到一分钟，就弄到了热气腾腾的香草拿铁。

这些新流行的智能零售终端设备来自爱宝智能这家创新型企业。 其母公司爱创科技是长虹集团智能化战术变革的创新制造企业，也是长虹国企混改的试验单位，由四川长虹电子控股集团有限企业控股，骨干员工参加。

自2007年研制出第一台智能售货机以来，爱宝智能已经形成了集聚电控、结构、软件设计而研制的智能终端技术团队，相关行业申请国家专利超过300项，自主拥有可覆盖“全场景+全品种”的智能零售端云一体化生态系统 目前，爱宝智能已经实现了1.5万台以上智能终端设备的市场终端运营，遍布国内几乎所有一线和沿海城市，销往美国、欧洲、东南亚等地，与友宝、顺丰、苏宁易购等智能零售领域的头部公司达成了深入的战术合作

这只是长虹创新生态圈孵化的一个例子。 实际上，更多的“隐形冠军”从长虹“分裂”中走出来。 长虹旗下的华意压缩是冰箱压缩机行业全球第一大跨国经营国际企业，全球4台冰箱压缩机有1台由华意生产。 长虹佳华在国内it流通领域稳定位居前列的长虹电源将供给北京、上海、成都等全国20多个城市的轨道交通系统。

记者在长虹华意旗下的卡西贝拉压缩机噪声测试实验室得知，被测冰箱压缩机仪表上显示的噪声只有32分贝，全球冰箱压缩机正常运转噪声在36分贝至40分贝之间。 “欧洲客户对冰箱压缩机的噪音要求非常高，他们希望低于36分贝。 加维拉现在可以把噪音控制在32分贝以下，但他希望在今后的五六年里把噪音控制在26分贝以内。 ”。 长虹华意的负责人说。

“这意味着一年降低一分贝，我觉得很难。 ”。 负责人指出，为此目标，华意的工程师们用全电子设备模拟压缩机工作环境，将产生噪声的几十处制成树冠声谱图，放大几十倍进行分解，一个改进，两个高级技术人员花了3个多月的时间进行了两个微米级的技术改造

作为长虹另一个著名的“隐形冠军”，员工平均年龄为32岁的爱联科技，成立不到3年，无线连接业务在全球市场的占有率超过25%，智能家居细分领域的占有率超过30%，是国内外知名网络的占有率。 截至目前，爱联科技为国内外主流公司提供了2亿8千万件以上的电子产品连接服务，成为中国最大的无线连接模块提供商。

“改革必须增加主业库存，优化增量，为了推进智能战术，长虹近年来出现了许多“隐形冠军”。 ”。 长虹集团战术管理部高级经理陈方春自豪地表达了这一变化，从“机车”到“联合舰队”。

从外界看来似乎沉默的彩虹，为什么会产生这样的“隐形冠军”？ 陈方春表示，长虹几十年来一直在提高核心技术的研发能力，从不放弃本职工作和核心特征，战术布局准确，充分市场化改革发挥着非常重要的作用。

明智的变革“后发地”

当今“自豪”的背后，是鲜为人知的艰难变革、浴火重生。 成立于1958年的长虹最初是国有军工公司，最初的变革始于20世纪90年代初。 大屏幕彩电开始流行，长虹在时代大潮下，响应“保军转民”的号召，成为中国最知名的电视企业品牌之一，在销量高峰期人们购买的彩电每三台就有一台是长虹。 1994年3月11日，长虹企业股票正式在上海交易所上市交易，成为沪市第一蓝筹股，形成了“沪市见长虹，深市发展迅速”的证券市场风向标。

但是之后挫折和阵痛不断。 2000年前后，彩电市场供需形势进入转折点，销量逐渐减少，高产能源导致的库存积压问题日益突出。 想起那天，很多长虹人记忆犹新。 一方面是来自市场化的激烈竞争，另一方面是作为古老的国企承担的沉重责任。 市场环境瞬息万变，是积极变化还是随波逐流，成为摆在长虹面前的选择题。

“生存”成为长虹必须面对的关键词，曾经取得骄人成绩的老国企开始了新的变革和改革的尝试。 “从2004年开始，长虹看到互联网给家电行业带来机遇，纷纷提出“新三转型”、“新三坐标”，以智能化转型为目标。 ”。 陈方春告诉《经济参考报》记者。 从战术调整开始，长虹企业完整的产业布局、快速发展质量的提高、推进智能升级的快速发展路径逐渐明确。

在长虹建业60周年战术变革和产品发布会上，长虹集团董事长赵勇首次在2025年提出要实现“强、优、大”的快速发展目标。 为了实现这一点，长虹将业务重点放在了新闻家电、产业服务、军民融合三大行业板块上，从此完成了从单一彩电业务到三大业务板块的战术布局。

长虹长达十多年的战术调整是内力驱动和外部环境变化共同作用的结果。

“现在，新技术的到来，产业变革、商业模式发生了变化。 光靠以前流传下来的制造是不行的。 》陈方春表示，长虹近年来的转型主要有产业数字化转型和公司运营数字化转型两个方向。 在工业数字化转型中，长虹定位为面向物联网、基于硬件、基于数据库、基于硬件和软件的终端云一体化产品和系统处理解决方案提供商。 “我们是以硬件和制造为基础的企业，数据相关的核心业务发展潜力很大，需要一定的技术能力，正好是长虹多年积淀所具有的特点。 ”

他还坦言长虹的改革还在进行中，“改革不是一蹴而就的，不能倒退也不能失败，站在领域拐点上，长虹未来的潜力巨大。”

改革大刀“活力长虹”

记者在调查中发现，长虹企业能够在竞争异常惨烈的家电领域生存，同时获得新课程的“门票”，有赖于从思想到机制再到方向的巨大变化。

爱联科技有限企业总经理段恩传告诉记者，爱联科技成立前，自己负责的是生产高频设备厂的厂长。 但不久，该产品随着技术的飞速发展整合到芯片上，自身的产业转型迫在眉睫。 “当时剩下985，211多名大学生，小组组长和我们举行了多次会议讨论。 首先是两个问题。 团队能做什么，什么最有前途？ 将迄今为止积累的技术特征和对未来的评价重叠起来，最终明确地结合物联网这一方向性。” 他说，在爱联科技成立初期，多次进行重要技术研发，集团相关部门部署和支持大量研发人员，大幅缩短研发周期，使爱联科技快速成长，在市场上崭露头角。

“爱联科学技术可以迅速成长。 另一个重要因素是多次市场化的道路。 》段恩传介绍，除了成立之初20%的员工持股外，企业薪酬激励还随着“能力者多”大致从设计、营销岗位上建立以市场为导向的激励机制，确定的提成比例不封顶，且必须保证兑现，“企业

充分市场化的改革制度也是伴随着新“长虹系”成长的关键词。 陈方春告诉记者，这些新企业不仅业务新，监管模式和机制也比较灵活。 另一方面，总部充分允许产业板块事业部“不受约束”。 以前设置经营权，现在是经营权、人事权、分配权、一部分投资权，全部下放。 另一方面，员工持股，通过薪酬机制改革充分激发公司活力。 “推进薪酬方面的改革后，多家子公司的员工在总部的工资比我高很多，有了干劲。 ”。 陈方春表示，目前，爱联科技、长虹佳华、美菱、新能源、民生物流等多家长虹旗下企业已经在推进员工持股。

“今天的彩虹还不是最好的彩虹。 因为我们永远有更伟大的梦想。 ’这是赵勇曾说的。 未来的彩虹，将继续进行更高水平的“焦点”和“分裂”，探索产业转型，推进公司改革。 作为家电“老兵”的国有企业彩虹在新的“战场”上渐渐发现了感觉。