“产业冠军 中国骄傲 改革成效凸显 长虹朝2000亿目标迈进”

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上个世纪，长虹因被称为“彩色电视大王”而闻名。 但众所周知的是，除了众所周知的彩电、冰箱、空调等家电产品外，长虹以主要行业的上下游价值链为中心，冰箱压缩机、大数据存储、轨道交通电源、物联网

“产业新闻国，以民族繁荣为己任，在科技便利的客户中生活”。 这家始于1958年的公司，见证了中国的阶段性发展和崛起，见证了改革开放40年来经济快速发展的奇迹。 经过60多年的艰苦奋斗，特别是近年来的持续改革和相关多元化布局，长虹已汇聚电子、核心设备等产业成为一体，产品服务已成为遍布全球140多个国家和地区的综合型跨国企业集团。

发挥技术特点，诞生多个“产业冠军”

1992年夏天，我父母去了100公里外的地级市，他们去买彩色电视机。 不料，他们带回了16英寸长虹牌彩色电视机。 彩虹牌彩色电视机是那个时代大多数国家人民的首要选择。

彩色电视事业是长虹迅速发展的源头。

20世纪80年代，长虹抓住新的快速发展机会，启动了中国彩电业第一条生产线，以此为突破口，一举终结了外国企业品牌彩电在中国市场占绝对份额的格局。 企业创造了每销售3台彩色电视机就出现彩虹的奇迹。

之后，长虹空调等一系列电子产品相继进入千家万户。

近年来，我国家电乃至资费电子产业中，由于技术、制造等特点，长虹一直稳居第一阵营。 2019年，长虹企业品牌价值达到1572.89亿元，居中国电子百强第7位，中国制造业500强第53位。

长虹家电第一阵营以及许多细分行业已经成为领域领头羊，形成了近10个中国冠军，甚至世界冠军。

以长虹华意( 000404，sz )为例，已成长为全球冰箱压缩机领域的龙头公司，连续10多年保持国内冰箱压缩机领域的市场份额，多年的产销居世界领域首位，全球4台家用冰箱压缩机中，有一台是长虹华 这样的产业冠军在长虹还有很多。

长虹爱联科技在无线接入业务的全球市场占有率超过25%，在智能家居细分领域占有率超过30%，成为中国大型物联网模块提供商。

此外，长虹华丰制定并参与了百余项电连接器的国家和领域标准。 目前，华丰年产1亿套电连接器和组件，是中国规模领先的高速连接器提供商，产品远销美国、德国、英国、法国、俄罗斯、芬兰、荷兰、日本、印度等国家和地区

长虹的电源企业是中国最大的轨道交通电源供应商。 电源企业的电源产品广泛应用于国内地铁、磁悬浮列车等，被澳大利亚、阿根廷、新西兰、土库曼斯坦、苏丹等出口型机车项目大规模采用。 今年5月，时速600公里的高速磁悬浮试验样品车在青岛下线，“长虹造”为样品车的悬浮、加速、紧急停车、紧急制动提供了电能。

长虹佳华( 08016，hk )是专业的it存储分销商，迄今为止已经完成了包括医疗、教育、金融、政府、中小企业等多个领域在内的数十个处理方案的积累，能够应对合作伙伴和顾客在各种存储方面的挑战“it存储，

继续推进改革，带来“内生增长”的动力

长虹的“长虹”是企业顺应时代潮流，持续改革和创新不可缺少的。

从1984年到2004年，在彩电领域景气的背景下，长虹一直实行“独生子女”政策，集中快速发展电视业务。

进入网络时代后，集团董事长赵勇2004年敏锐地提出了“三坐标”战术，即在产业价值链上向关键零部件、软件产业转移。 产业形态上向新闻家电、it产品转移； 以商业模式转移到服务提供、文案提供。 通过这一战术部署，长虹参与了从头到尾的各种业务，全面覆盖了整个产业链。

年，面对后pc时代的快速发展方向和趋势、家电公司转型等局面，赵勇亲自发表并说明了新“三坐标”的含义。 按照新的“三坐标”，长虹计划处理客户和公司在智能产品、智能生活和智能生产方面诉求的问题，构建“智能家庭”、“智能园区”、“智能城市”。

从外部来看，长虹新“三坐标”超越了以前流传至家电产业的产业链、垂直一体化等制造思维。 通过大联接“云物大智”等物联网时代的许多关键技术，完全跨越了黑色家电、白色家电等产业历来的局限，是“一云多端”的网络思维革命，凸显了这一电子产业巨头面向网络时代的创新应变能力。

年10月，在长虹建业60周年战术变革发布会上，赵勇进一步宣布，企业2025年将实现“强、优、大”的快速发展目标，2025年销售规模将超过2000亿元。

对于如何实现目标，赵勇也给出了确定的处理方案。 赵勇说，体制和机制的作用对现代公司来说是不可替代的。 长虹计划加快体制机制改革，实行集团层面混合改革，实行集团整体上市，在现有多家上市企业平台的基础上重组现有产业，全面推进骨干员工入股。

作为四川国企改革的第一家试点公司，长虹不缺少改革的基因。 1993年，长虹成为全省首批10家股份制改革的国企之一。 1994年3月11日，长虹在上海证券交易所正式上市。 年，长虹成为四川省新一轮国资国企改革综合改革试点公司的那一年，企业正式改组为长虹电子控股集团。

在内部，长虹相继实行了股东权利下放、“负责任的上司精神”确立等一系列激励领导干部的改革措施。 企业的许多子企业混合了所有制改革和员工持股，给了基层集团最大限度的激励。 以爱联科技为例，作为长虹国企改革和骨干员工持股试点的积分单位，爱联科技年销售额仅为数百万元，目前年销售额已超过10亿元，成为中国领先的物联网模块提供商

然后，长虹实施了高管经营业绩最后一轮淘汰制、总部简政放权、平台优化转型、产品结构调整、产业整合等改革措施，打破了原有体制和机制的壁垒。

近年来，长虹的体制机制改革也取得了成效。 前面提到的许多“产业冠军”相继诞生。 这些新兴产业在彩虹内部生根发芽，逐渐成长为企业业绩“内生增长”的新引擎。